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褚时健究竟为中国贡献了什么?

作者:来源: 2019-05-13 09:57

作者(左)、褚时健、云南大学老校长、统计学家王学仁合影。褚时健在果园亲自下厨给作者做米线。褚时健去世之后,我在想,如果重新给褚时健写一本传记,应该取一'...

作者(左)、褚时健、云南大学老校长、统计学家王学仁合影。

褚时健在果园亲自下厨给作者做米线。

褚时健去世之后,我在想,如果重新给褚时健写一本传记,应该取一个什么样的书名。脑海里翻腾着很多字眼,最后是两个句子拉锯起来:“一个没有困难的人”或是“一个不可复制的人”?

是的,他是一个没有困难的人。

很多困难重重、完全看不到希望的事儿,经他几个来回,常常峰回路转,柳暗花明。他的大徒弟、也是唯一从褚时健这里得到其管理真传的邱建康,回顾褚时健的一生时说:“一切都太难,但他没有难题。”

而他的不可复制是多方面的。无论是其特殊的经历、起伏的人生、排除阻碍的魄力和手腕,还是其神奇的商业思维,都具有很强的不可复制性,更让人惊讶的是,作为一个国有企业领导人,他展现出了惊人的创造力和管理大师的风采。

我想,除了褚时健,中国国有企业里面找不到第二个这样的企业家,无论过去还是未来。

究竟哪一个总结更合适他?

有的人成功,让人服;有的人成功,让人不服。褚时健的成功,无论是“烟王”,还是“橙王”,让人服。

他是真正以管理制胜的大师,甚至可以说他是中国改革开放以来第一个这样的企业家(第二个是任正非吗?)。他的管理手段不仅仅适用于国企,而是具有普遍价值。这使他超过了一般国有企业领导人的范畴,赢得了包括民营企业家在内的人的广泛尊重。

这,或许才是他对中国的最大贡献,而不是他为这个国家前后带来了的数千亿的财富。

他把竞争带入了国企

他初到玉溪烟厂时,这家工厂和那时大多数国企一样,靠写思想检查、当众认错的手段来管理。褚时健决定用一种利益机制来替代它。

小试牛刀的第一招,就是用计件工资取代计时工资,提出了“单箱卷烟工资含量包干”的分配改革。按完成的生产量来计算,每一箱烟对应多少工资,把它先对应到生产车间,然后再分解到机台,最后分解到个人。工资上不封顶,下不保底。

它的推行直接刺激了内部竞争,彻底改变了之前“上班要人喊,出工不出活”的现象,之前的迟到早退被早来晚走、争分夺秒所取代,甚至出现有人深夜翻墙入厂加班的现象。

之前,为了减少换班频率高带来的损失,他把三班制换成两班制,工作时间由8小时延长到11小时。结果酿成风波,闹到全国总工会。1982年初,褚时健在全厂推行这项改革——单箱卷烟工资含量包干:干8小时的人拿8小时的工资,干11小时的人拿11小时的工资。他让员工自愿做出选择。然而,竟然没有一个职工愿意站到8小时那边去,包括那些之前告状和上访的职工。

计件工资制的引入,一种新的、竞争性的观念走入到这个企业,使这个了无生气的老国企焕发出新活力。 他把不一样的基因带入了这个企业。

褚时健只有初中学历,也没有受过专业管理学训练,他的管理才能来自他的商业直觉和自我反思。他的“计件工资”受到两个现象启发:一是农民在自留地干活的时候,没有谁的积极性有问题,同样的土地,同样的劳动力,为什么产量(和生产队)就不一样呢?二是火车站那些搬运工人,辛苦地搬运大包,也不存在积极性的问题,因为这些工人是按搬运东西的件数来计算工资的。

观念超前 负债经营

褚时健具有那个时代少有的开放的思想和经营观念。

1981年,他带领技术人员参观兄弟公司引进的英国制造的MK9-5型卷接机,它每分钟能生产5000支烟,生产效率是玉溪烟厂最好的“新中国”的五倍,但价格也很惊人,高达261万,是60台“新中国”的价格总和。

那时候,中国企业哪有负债经营观念,一般国有企业的设备更新,都是等、靠、要,甚至等到政府领导人来催了才有行动。

褚时健决定主动出击,他算了一笔账:这种设备每箱烟能节省15公斤烟叶,按每公斤5元计算,一箱就节约75元;这种机器的折旧费每箱35元,而旧机器的折旧费每箱17元。这样,各项相加,使用这种设备每生产一箱烟将带来57元的利益,它每天生产50箱烟,每天将节约2850元,每月就将节约8.55万元。更重要的是,如果用它来生产“红塔山”,仅加一个过滤嘴,每包的价格就能从5毛1分涨为8毛1分,一条烟就能增加3块钱。即使不计算节省下来的人工成本,使用这台机器不超过3个月就能收回投资。

他力排众议,贷款引进。他认识到当时中国制造业和国外的巨大差距,先进设备就是竞争力。

1984年下半年,他得到消息,国家为了搞活大中型国有企业,对技改资金实行大额外汇贷款,凡有外汇偿还能力的企业,都可以申请外汇贷款来引进国外的先进设备。

因为尝到引进第一台外国设备的甜头,他和班子开会,决定申请1000万美元的贷款额度,这样就能够引进一条德国的制丝生产线,再加几台英国的卷接机。当他带着总工程师从玉溪赶到昆明后,发现竟然还有大量外汇贷款额度没人敢要(因为要还本付息,可见当时企业家的观念)。于是,他临时决定把申请的额度从1000万美元增加到2300万美元,把没人敢要的额度全部揽了下来。

这魄力真是没几个人有,也让所有人都大为吃惊,包括主持会议的副省长:

“老褚,你要这么大的额度,赔得起吗?怎么赔?”

“再批千把万美元,我也敢要。”褚时健寸步不让。

负债经营,并且负的是美元债务,那时候哪有企业有这样思维和胆量?

当时几乎所有政府部门领导人都认为褚时健的申请额度太大、过于草率、风险太高而不予批准,但褚时健据理力争。折腾月余,最后以立下“军令状”的形式收场:“保证三年还清外汇贷款及利息,税利每年递增一亿元。”

拿到这笔巨额外汇后,他从英国、意大利、德国、荷兰、日本引进了100多套在当时具有世界一流水准的卷、接、包及制丝生产线。这是中国史无前例的最大规模烟草技术设备引进,使玉溪烟厂的装备水平一举达到了世界水准,成为国内技术设备最先进的卷烟厂,奠定了它日后起飞的重要基础。

说到设备引进,也不得不说一个故事。当时国家规定了一条硬杠杠,一次性引进不得超过500万美元,褚时健采取了“分拆”引进的方式来绕开这个规定,硬是把数千万美元的设备搞到位。

管理大师本色

如果褚时健仅会计件管理,那算不上什么;如果他仅靠引进设备解决问题,也不可能成为日后的褚时健。这就是很多企业即使也实行了计件工资,引进了先进设备,但最后仍然难逃平庸命运的原因。褚时健的卓越,表现在他发现问题的敏感和出神入化的管理上。他把产品(品质)管理、效益管理和市场管理的手段运用得炉火纯青,是真正的管理大师。

褚时健畅谈管理。

到了1985、1986年,随着全新设备的引进,没有办法再进行单机计件了。比如一个车间数百人,而机器也不是一人一台,从技术角度看,计件有很多麻烦。既然计件工资不再合适,很多人也就到此为止。褚时健却认为有必要再进一步,重新设计管理制度。

他采取的办法是:定员定额——一条流水线到底应该有多少个岗位?一台机器到底由几个人来操作最合理?需要多少道工序、多少人才能把一台机器运转得好?为了找到答案,他要求管理人员到每个岗位上去了解,有的岗位定员困难较大,管理部门的人就亲自穿上工作服,一起参加三天劳动,统计每个岗位一个工时需要做多少个动作。在这样细致的统计基础上,然后再来定员定额。

他们在定员定额上花了很大的工夫。有的岗位拿不准,褚时健要求劳动科科长反复重来,一处一处摸底,若干次以后,他说:“对了,这个公平了,反映现实了。”

在定员定额后,每个机台都有了一个号码,从后面就可以识别是哪个机台的产出,单独给操作员记下数字。虽然它不再计件,但和“计件工资”的思想是一致的,用效率工资取代计时工资。过去四个人操作一台卷接机,定员定额后,发现只要两个人就足够了。

在这样的制度激励下,员工都在争夺时间,迟到和早退的现象完全绝迹,大多数人选择提前去上班,很多人在上班时间前15分钟就等在那儿了。那时候,有一伙日本人当时正在这儿调试机器,他们都说,在中国看了很多工厂,上班从来都是稀稀拉拉的,还从来没有在中国见过这样的阵势:抢着上班。

这样的管理导致效率大幅提高。比如制丝生产线,按德国豪尼公司原来的设计,正常情况能达到85%的效率,现在却达到了97—98%。即使那些陈旧的“新中国”牌卷烟机,效率也提高了40%-50%。而提高的效率的部分,对员工进行奖励。

1985年,一家管理杂志评选了当年全中国工作效率最高的200家工业企业,玉溪卷烟厂位列这200家企业之首,它的实物劳动生产率是全中国最高的,比任何一家私人企业都要高。

1987年,玉溪卷烟厂在卷烟产量、优质品产量、工业总产值、人均税利、单箱利润、全员产值劳动生产率、卷烟工人实物劳动生产率、最低平均单箱耗叶等八项指标上均创下了全国同行业第一,他们一直保持着高于同行业30%-50%的劳动生产率。

劳动生产率直线上升,但也冒出一个新问题:由于每个车间、每个人都在争产量,消耗变得无法控制了,车间的烟丝、烟叶、烟枝丢得四处都是。褚时健发现生产率的提高,并不等于效益的提高,而他追求的应该是效益而非简单的效率,是投入产出比。因此,他又设计了一种新的制度补充进来,效益优先来替代效率优先,还是以经济杠杆为手段:节约奖。

他们定下了一个标准,也差不多是当时全国的行业标准,每一箱烟的消耗定为60公斤,以节约总价值的15%拿来做奖励,消耗越少奖励越多。

这是一项难度极大的管理实践。他们为每个岗位都定一个指标,用电子秤把每个岗位的消耗记录下来:进来多少,出去多少。数字一旦确定,每个岗位的消耗量也就一目了然了。于是,地上掉的一缕烟丝都被捡了起来。他们甚至给每一包烟都定下了指标,20支烟的标准是42克,在42克以下,烟支饱满、挺拔,那节省部分就记节约奖了。一个车间,有七八个岗位涉及节约,节约下来的数额在月底迅速结算,每个人都有具体的记录,并形成奖金。

褚时健带领团队花了将近一年时间才定下一个准确的规则。它的效果很快就体现出来了:一箱消耗60公斤烟叶,一路直线下降,最后降至38公斤。

他把如何降低成本称为“牵住牛鼻子”。计量、检测、定额、班组建设、标准化操作,这是他“牵牛鼻子”经常使用的手段。他总是通过仔细的计算,然后层层分解到车间、班组、岗位甚至个人,使每个环节都承担起降低成本的责任。

到1990年年初,“红塔山”单箱配方成本降低了23元,“阿诗玛”降低了21.26元,“红梅”降低了7.37元,全年节约成本1200万元。玉溪卷烟厂的13个卷烟品牌,全部实现了单箱成本远低于计划成本,全年为此节约成本(增加利润)9000多万元。

上世纪90年代初,随着设备进一步更新和市场变化,他再动薪酬制度,进一步强化了效益优先。把之前“单箱卷烟工资含量包干”的工资制度,变为总税利与总工资挂钩的计酬方法。这就产生一种新的激励:大家都希望生产出价值更高的产品。因为如果只是按“单箱卷烟工资含量包干”计算,那么,同是一箱烟,甲级烟和乙级烟,它们的工资是等同的,但它们产生的税利差距很大。“单箱卷烟工资含量包干”并不能鼓励追求更高的质量和更多利润,而和总税利挂钩则会产生这样的激励。这一改动,又带来了巨大的效益提升,很快,玉溪卷烟厂的甲级烟占据了全国市场份额的70%-75%,并由此带来企业效益和员工工资数倍地增长。

褚时健在玉溪卷烟厂17年,平均每公斤烟叶为国家贡献225元的税收和利润,而同行业最多能做到40元;到1993年,单箱税利达到了9500元,是全国同行业的5.85倍,人均税利达到了224万元,而这还不是他们的巅峰,到1995年和1996年,他们的人均税利甚至突破了300万元,是国内同行的5-10倍。

效益管理完全深入到褚时健的骨髓,成为他判断一切经济行为最重要的指标。1993年,中国经济过热之际,朱镕基到红塔集团视察,和褚时健畅谈当前经济过热问题。褚时健单刀直入,他对朱镕基说,判断经济是否过热的唯一指标就是效益,如果只有投资没有效益,那可能是“过热”,最后难以收拾。只要有效益,说明需求是真实的,就不会过热。他的一番理论也说动了朱镕基支持当时他高达数十亿元的关索坝大改造,按当时的主流看法,这正是属于“过热”的项目。

人本管理

在褚时健的管理实践中,所有成本都是下降的,只有人的成本是上升的,是“以人为本”的真正体现。当然,人的成本上升的同时,收益也在递增,相对成本反而在下降。

这就是他卓越的管理智慧。

在他撰写的一篇论文中,他把“人”分为四个层面来看:工具人、经济人、社会人和决策人。“工具人”说的是员工必须服从管理,听从指挥;“经济人”说的是每个人都有正当的利益诉求,管理者要理解员工的利益诉求;“社会人”则强调为员工创造有归属感的工作环境;而“决策人”则是说不论作为管理者还是被管理者,他们都是不同层次的决策者,他们的决策都是为了同一目的。

在各个管理环节上,玉溪卷烟厂制定了企业技术标准230个、工作标准707个、管理标准44个,全厂管理的覆盖率到90年代中期达到了97%,之后几年几乎达到了100%。

褚时健强调管理必须进入细部才会有效。2013年的一天,他和笔者谈到一件事:随着“褚橙”的成功,找他的企业和地方政府越来越来多,有一个地方政府找到他的儿子,给了几万亩土地让他种苹果。儿子是搞金融的,认为是做大的机会,就很干脆承应下来,但却被褚时健坚决否决了。他说,管理不是可以无限复制的,必须要进入到细部才行,现在他的精力有限,不可能管好着么多东西。

说不尽的 “第一车间”

最能展现褚时健作为卓越企业家的创造才华的,无疑就是“第一车间”了。

这项工程既宏观又微观,复杂度、挑战性都很强,而他的想象力、远见、坚韧、爆破力、冒险精神、运作手腕和管理才能也皆展露无遗。

当他们引进第一台外国设备MK9-5卷接机后,发现它竟然“不吃”中国原料,三天两头闹罢工,原来它有一个电子质量检测系统,只要有一项原料不合格,它就会自动停下来。这让褚时健大为震惊,也大开眼界,让他下定决心要搞“第一车间”。

所谓“第一车间”,是指把工厂的第一车间伸进农田,把原料作为做出好烟的第一要素。这是褚时健时代的独特创造。

一个偶然的机会,褚时健从到中国做顾问但被晾在一边的美国专家那里,知道了中国烟草的缺陷。为了弄清楚什么样的原料是好原料,怎么才能种出好原料,他请教专家,然后又亲自到美国农田里面去学习考察,看美国人如何种出好烟叶。

但“第一车间”又谈何容易。

首先是政策障碍,国家不允许:《烟草专卖法》规定,卷烟的原料全部由烟草公司调拨,烟厂只负责生产香烟,然后交给专卖局去卖。烟草公司控制着烟叶的收购,农民交什么上来收什么,对烟农既没有理论指导,缺少经济支持,更没有市场竞争机制。

第二,中国当时的农民穷得钉铛响,如果按美国标准种烟,他们缺乏水利条件,也根本买不起昂贵的化肥,而最主要的化肥还需要进口,对农民而言,这根本就是天方夜谭。

第三,即使政策允许烟厂来支持农民种烟,首先也得算经济账,云南山地多,为了不和主粮争地,大都用山地来种烟,没水利、没道路、没化肥。更重要的是,这么大规模的投入,严重违反中国财税纪律,它不能计入税前成本,即使算成是企业用利润来支持农民,这又涉嫌挥霍滥用国有资产。

第四,国家早已给烟叶进行了强制性统一定价,任何人不能提高也不能降低价格,这如何调动农民的积极性。

第五,即使在烟厂支持下种出好烟,烟草公司也可以随时把它调拨走,企业落得两头空;

最后,这需要把上百万农民动员和组织起来,按一种新的方法种植,如何改变这些农民既成的习惯,这是一项浩大的工程。

这真是千难万难,既有体制障碍,又有巨大的复杂性和不确定性。一般人就到此为止,无能为力,望洋兴叹。

但褚时健是没有难题的人。

从美国回来之后,他冒着风险和当地1000多户农民签订合同先行试验。由玉溪烟厂出资,在2400多亩土地上,按新方法进行种植。试验取得了预期的成功:2418亩烤烟田的平均亩产为373斤,比当时云南全省的平均亩产高131斤;平均每亩产值达572元,比全省的平均产值高了354元。更重要的是,品质好的上等烟叶比上一年增加了30%,中上等烟叶的比例高达80%,已经接近美国的水平。而仅仅是增加的这30%的上等烟叶,加工成高档香烟后,就能为工厂带来140万的税利。褚时健通过计算得出,这样搞的投资回报率最低也是5:1,收益是投资的五倍。

有了实验结果背书,他开始了对领导人常用的“税利引诱”。

这对于改革开放不久,百废待兴、饥渴如斯的中国来说,确实很有吸引力。他让领导知道,如果按他的方法做,税收和利润能增加多少。

为了降低领导决策的风险,他提供了一种“褚氏方法”:他认为《烟草专卖法》核心在“专卖”二字,只要不打破专卖,就应该能够找到政策空间。如果把烟草公司、烟厂、专卖局合在一起:三块牌子、一套人马、一个领导,这不仅能解决烟草种植、生产和销售问题,而且保证能保证政府专卖。

在利税引诱+褚氏方法之下,政府领导小心翼翼地以“会议纪要”来支持褚时健的“三合一”体制。

有了“三合一”保证,褚时健先在玉溪30万亩土地上,完全按美国的烟叶种植方法种烟,1987年扩大到60万亩,覆盖了玉溪地区绝大部分烟区。20世纪90年代初,“第一车间”越出了玉溪地区的界限,总面积接近130万亩,质量一年比一年好,最高时能为玉溪卷烟厂提供将近400万担优质烤烟,褚时健再从其中挑出200万担。1988年,“第一车间”中上等烟叶的比例达到85%左右,上等烟叶的比例接近40%,这已经完全达到了美国烟叶的水平,超过了巴西和津巴布韦的烟叶质量。

有设备和“第一车间”保证,“红塔山”、“红梅”自然风行一时,玉溪卷烟厂税利连年处于复合式猛增态势,1985年,生产香烟63.77万箱,税利同比增长36.17%,1987年,税利在1986年增长25%的基础上增长49.6%,达到7.63亿元,1988年再增76.48%,达13.45亿元,1989年到了20.3亿元,成为全国缴纳税收排名第二的企业。1991年,“红塔山”单品牌创税利达25.5亿元,1992年为32亿元,1993年达到45亿元;到1996年年底褚时健结束他的“烟王”生涯时,这个神奇的品牌到达了它的巅峰,单品牌贡献的税利不可思议地超过了160亿元。

他让农民也分了一杯羹

时至今日,中国烟草业仍然是这样一副景象:烟草部门的富得流油和烟农的愁眉不展形成了鲜明对照。但当年被褚时健“第一车间”覆盖下的烟农,却实实在在分享过收获的喜悦。

“第一车间”最大获益者是烟厂,其次就是烟农。

褚时健对烟农的扶持,从 1985年开始投入50万元,到1987年增加到1280万元,到90年代,随着玉溪卷烟厂实力的增长和“第一车间”的全面展开,给予农民的补贴每年猛增至上亿元,90年代中期一年投入就超过10亿元。

最早的补贴,主要是用来给农民修水利、修公路、购买化肥和薄膜。他的理由是:云南的雨季一般4、5月份才到来,为了鼓励农民早些种烟,拉长烟叶的生长期,就要为他们修建引水工程。云南山地多,平地少,烟叶就要种在山地上,而很多山区道路不通,烤烟需要的煤炭等燃料运输困难,就需要给他们修公路。

但这些还远远不够,他希望能真正提高农民的收入,让这些农民也来分效益增长的一杯羹,他对农民的资金投入增加得越来越多,从最初1986年的281万元,到1989年的4164万元,再到1992年的3.6亿元,1994年达到6亿元,而1995年则突破了10亿元。到褚时健离开时,总投资已经达到40多亿元。

在那时,这是一笔难以想象的投入。

在改善烟农的生产条件的同时,他大幅提高优质烟叶的价格。之前,国家已经为烟叶的等级定了价,不许任何人改变它。但褚时健想办法绕开了它,他采取价外补助的方法:对农民种出的优质烟叶,先按国家收购的价格支付,烟叶收购结束之后,在春节前夕,再按烟农卖烟的合同兑现额外的补贴,这样,烟农就有了两次收入。很多时候他们得到的补贴甚至超过国家定的收购价格。

但“第一车间”和中国的财税体制也发生了尖锐冲突,按财政部原来的规定,不允许给烟农发补贴。按当时财税体制的规定,这部分是不能算入成本的,但是,即使作为税后利润来支出,也可能会涉及侵蚀国家的财政利益,这随时可能给褚时健带来灭顶之灾。最后,他不得不亲自跑到财政部,还是用“税利勾引”办法:如果财政部能够确认对“第一车间”的投入为税前成本,那么,玉溪卷烟厂每年上缴中央财政的税收增长将不低于10亿元,国务院和财政部领导最后同意了他的请求。

按专卖下的分配比例,烟农的收入被卡死了,获利很小。但褚时健认为,农民在其中的贡献很大,甚至是最大的,理所当然应当获益。因而当“第一车间”把越来越多的农民带得越来越富裕时,褚时健的干劲也越来越足了。在他的带动下,万元户、十万元户在云南农村不断涌现。90年代中期,边陲之地的云南,农民的平均收入居然位居全国前列。

他是控制成本的高手,“成本中枢”一直把得很紧,但在这里,他却有意无意增大成本,不断拉长成本线,虽然,这个成本的拉长最终导致了边际收益的进一步增加,但不能不说,这和他身上的“农民情怀”有关。他始终认为,“第一车间”是他干过的最有价值、最自豪的事情,这是因为“第一车间”不仅给他带来成功,而且带动了数百万农民的致富。

他入狱后,“第一车间”废弛了,烟农收入开始滑落,烟叶品质再也回不到那个时代了,直到今天。

他是推动不合理制度改革的人

他首先改变的是中国烟草体制。

且不说由于“第一车间”的巨大成功,各地纷纷效仿,烟草专卖刚刚确立起来的产、供、销体系,在地市一级纷纷分崩离析。

此外,褚时健还改变了中国烟草质量标准。

中国烟草品质不行,也跟错误的质量评价标准有关。褚时健带着团队摸索出一套新标准:成熟的烟叶,颜色像橙子一样黄,表面是粗糙的;不够成熟的烟叶,则是像缎子一样的鲜,表面是光滑的;他们还掌握了一套科学的数据,例如尼古丁含量、糖碱比等。

他们确立起来的新标准,烟草公司当然不能坐视不管,双方最后把“官司”打到了国家烟草专卖局。回复是,按照国家标准,玉溪卷烟厂的烟叶合格率太低,连及格线都够不着。但褚时健坚持认为自己的评价标准才是正确的,而不是“国标”。他的一个重要依据是市场评价。他说:“市场上只要是我们的卷烟,就销售得很快,别的烟过剩很多。我们在全国价格最高的一类烟所占比例最大。如果我们的评价标准是错误的,那消费者就不会这么喜欢我们的东西。”

在僵持不下之际,美国专家介入了这场评价之争。他们的介入,彻底改变了中国烟草质量的评价标准。

他改变的另一个是外汇管理制度

外汇管制无疑是计划经济捍卫得最牢的堡垒。外汇管制的特点所有的外汇收入都必须上交,由国家统一管理,使用时再去找计委等部门层层申请。

上世纪80年代和90年代,中国卷烟的设备和辅料几乎全靠进口。没有外汇,设备更新、辅料供给就是难以实现的大问题。而申请外汇是一个非常痛苦的过程,即使像玉溪卷烟厂这样的税利大户、褚时健这样名望很高的企业家也不例外。他每次都得从计委那些处长找起,一级级地磨,然后到副主任,再到主任,而等申请批下来了,常常已经错过机会、失掉市场了。

而另一边,从1985年开始,随着“红塔山”和“阿诗玛”等香烟质量的提升,玉溪卷烟厂的香烟开始销往国外,有了创汇能力。从1985年到1989年,玉溪卷烟厂出口创汇累计1.91亿美元,是同时期外汇使用量的两倍。

创汇而不能用汇,求外汇比求神仙还难。褚时健感觉这个制度弊端太多。他说:“每次都要跟计委领导磨口舌,……这个麻烦限制着我们将先进设备引进来。”

在一次由一个副省长主持的会议上,褚时健提出了一种外汇使用的新思路:多创多用。哪家企业创汇多,也应获得更多的外汇使用权。在这一思路的启迪下,这位副省长当即提出“外汇分成”的改革:企业出口创汇实行3:1的分成比例,75%交给国家,25%留给企业,只要没有特殊限制,企业就可以自由使用。

这个在今天已经不为人知的副省长也够有魄力,这是云南在全国率先实行的外汇改革,一举改变了中国的外汇管理制度,对形成外汇两级市场起了巨大的推动作用。实行外汇分成后,那些有外汇用不完的可以放入二级市场,而需要用外汇又申请不到的可以进入二级市场购买,外汇市场开始了有了点活力。这个制度直到后来朱镕基进行外汇合并改革。

当然,创汇分成改革首先解决了褚时健的大问题,为实现其战略目标铺平了道路。1990年后,玉溪卷烟厂的创汇能力越来越强,1993年创汇1.5亿美元,1995年达到了1.8亿美元,在1985年到1995年这10年间,它累计创汇8.9亿美元。这一改革为后来不断实施的设备引进创造了良好的条件,是“红塔山”崛起过程中的重要一环。

在那个时代,解决一个小问题,常常需要牵一发而动全身。为了吃到一个好苹果而不得不去改变种苹果的方法。这就是褚时健之所以能推动改变不合理体制的原因,这是改革的闯将们的共同特征。

“ 利益平衡”大师

这是他经营管理的指导思想。

利益平衡的原则是:对合作者让度适当的利益,以获得更大的利益,这就是“利益平衡”。他认为任何经济行为都要发生合作,如果利益不平衡,那么,合作者要么不合作,要么消极合作,最后很难达到利益最大化原则。

很多企业家也常说要“共赢”,但很难把握平衡的节点在何处,而褚时健对“利益平衡”拿捏得非常准确,运用得出神入化。他不是靠简单的分配解决,而是通过一种具有竞争性的机制设定一个利益边界,让每个人去追求属于他的利益,这种机制的特点是当一方边际效益递增时,另一方也将同时递增,是真正的“双赢”。

典型的例子就是“第一车间”,当农民按他需求的标准种出越来越多的好烟时,他付给农民的也越来越多,从最初每年几十万到后来每年过十亿,农民的收入数十倍的增长,万元户十万元户越来越多,而对红塔的利润推动却增大了。

他对烟厂的管理、果园的管理、经销商的管理,无不遵循着“利益平衡”原则:鼓励每一方都去追求自己的最大利益,从而也促进了“我的”利益。他常说的一句话是:“不能让和我合作的人吃亏”。

再一个例子是他用“利益平衡”打破了专卖下的地方封锁。根据《烟草专卖法》,企业是没有销售权的。褚时健觉得问题很大:企业没有销售权,供需不见面,怎么面向市场呢?企业只有走向市场,才能调整供求关系:哪个品牌价格上涨,加大投放;哪个品牌价格下跌,减少投放。

关键时刻,他的“利益平衡”哲学发挥了重要作用,并率先在云南取得突破。他对云南省的领导说:“只要把产品销售权、定价权交给企业,玉溪卷烟厂上交省财政的税利就可以年递增5亿。”而除了财政税收保证外,他和云南烟草公司谈判,把烟草公司销售玉溪卷烟厂产品的利润所得按目前数额固定下来,并保证一个增长的比例,烟草公司把销售权和定价权还给他,烟草公司只管坐地收银。

他用同样的方法在全国复制了这种局面,当一个烟草公司管辖地红塔集团的产品销售增加时,按增加的比例给予对方,这样,对方也就想方设法扩大褚时健的产品销售,故意设置的市场障碍就越来越少。上世纪90年代中期的时候,他们每年在商业环节的利润出让不少于100亿元。在“利益平衡”推动下,褚时健在全国建起了上万个“红塔山”销售店,最多时达2万多个,让“红塔山”畅行无阻。“专卖”制度名存实亡。

褚时健入狱后,这些成果都没能固化下来,这不能不说是一个巨大的遗憾。

他为解决三农问题提供了榜样

对于不愿意了解真相的人,褚时健这样的人永远充满了争议,“褚橙的故事”也不例外。

外传的版本有很多,不外乎都是别人帮助他的结果:他创业时别人给钱,橙子种出来有人买。是的,褚时健在创业时有人借钱给他,但那点钱,对一个产业崛起而言算得了什么?如果把这不到1000万的资金给你,今天你能做出什么来?在中国做农业的这么多人,资金、资源比褚时健强的不知道有多少,起步比他早的不知道有多少,拿到政府补贴的不知道比他得到的借款高多少倍,但有几人做出他这么漂亮的成果来?何况,借债需要还,借债也并非特权。

“褚橙”的成功是他经营管理企业才能又一次完美展现,随便一枚小小的“褚橙”,都体现他的管理思想:糖度多少、酸度多少、水分多少、酸甜度比例如何,一枚果子包含了多少劳动力,物流成本如何……,从产品(质量)管理到效益管理,“褚橙”,一开始就打着褚时健特有的烙印。

他对笔者说过为什么这么大年纪了还要创业,一是想让出狱后晚年的生活充实些,有事做,脑子里不要老去想那些消极的事。二是不服气。不服气有两方面:一是不服气人生以一个“失败英雄”落幕;二是不服气很多远远不如他的人,财富上却比他成功太多。

这正是他“二次创业”的动力。

2007年,作者、褚时健、著名企业家武克钢在褚时健尚不知名果园。

开始创业前,他认真进行调研,用科学仪器、请专家对市场上流行的橙子——湖南的、四川的、美国高大上的“骑士”——进行科学检测,然后用量化的方法来分析总结它们的优缺点。

果园里最初的员工就是附近的几个村的农民,其中两个村子当年发生多年不遇的泥石流,十几人死亡,房屋被冲垮了,土地也被泥土流淹没了,政府给每家5000元救灾款,连个窝棚都搭不起来。褚时健把这些人收进了果园。这些人家之前每年家庭总收入不过几千元,常年处于赤贫状态。进果园几年后,几乎家家户户都收入超过10万元,有的甚至接近20万元。

褚时健用一种新型的办法管理他们,每个家庭(两人)需要管理2000棵左右果树,他们在具有专业技术的作业长指导下,从春天剪枝到秋收摘果,如何浇水、如何固果、如何防病虫害、如果提高日晒等,具有数十道严格的程序。橙子的糖分、酸度、水分、酸甜比例、大小、卖相,有一套严格的检测数据,并按照这些数据形成了一个评价标准。产量不是越高越好,一棵树的最佳产量是多少,都有杠杠管着。一个家庭管多少棵果树,对应的产量就一目了然,农民私自偷卖果子的行为就不易发生。他的果园运作得非常有效,很像他当年创建的“第一车间”。

当然,最重要不是结果管理,而是过程管理。农业管理毕竟不像工业一样完全标准化运行,因为它需要应对不同的气候和土壤,因此,在把工业化方法运用于农业的时候,结果管理和过程管理需要紧密配合,相得益彰。如果只有冷酷的结果管理,没有生动的过程管理,“褚橙”肯定不会成功。很多时候需要手把手教,尤其在应急的时候。比如,遇到恶劣天气导致大量掉果,没有过程管理,这些农民不知道如何应对,他自然就完成不了产量。或者,果树过密,农民又舍不得砍掉果树,这将导致日晒不足。这些都需要作业长指导或带领。

在规则规范和竞争机制的双重作用下,慢慢地,每户农民都学会了如何管理自己的果园,并开始相互学习和竞争。

在前几年褚时健身体尚好的时候,他需要经常到果园察看和走动,他要掌握情况。他总是说,任你做什么,你总要懂得七八分,这样才不会被骗。

褚橙,就这样的管理下,以一出场就不凡的口碑走向市场。很多人说,褚时健的橙子根本不用担心卖,因为很多人等着买呢,实际情况并非如此,它也有过滞销的时候,尤其刚开始的那几年,产量很少还卖不出去,说明并没有人在等着卖他的橙子。反而后来产量大了,反倒供不应求,这时候才有人在等着买他的橙子呢。从市场销售比例看,“褚橙”零售占了80%强,也可以看出,它不是靠几个大买家成功的,而是获得了千千万万消费者的认可。前几年,要成为褚橙代理商像当年得到褚时健批烟一样难。

褚时健种橙子遇到过困难吗?当然了,并且是你想象不到的难题。

最初两年,橙子总是太酸,酸甜比不理想,严重影响到了口感。褚时健请来的七八个四川、湖南橙子研究所的专家一起找原因。最后的结论很绝望:由于这里土壤酸度太高,根本种不出理想的橙子来。

一般人一听,既然是土壤问题,盘古开天辟地决定的,那就算了吧。

褚时健为此曾数夜失眠,他要想办法。最后他提出解决问题的办法是,既然是土壤问题,那就来改良土壤。听得这些橙子专家都目瞪口呆。

如何改良?这可是一个大难题。他反复琢磨,最后决定从肥料入手。在想好方案后,在一块不大的地方先行试验。一年下来,试验成功,于是铺开来,“褚橙”获得成功。

“褚橙”的故事完全是一部管理学教材,或者说可以写一部通俗的管理学的书。

它的成功不仅是褚时健作为创业者、投资人的成功,它也包含着农民如何致富,良好的农村社区如何建立,中国农业的希望。褚橙还不出名的时候,笔者曾数度和褚时健在果园畅聊,看果园里生机勃勃的景象。我心里想,这是一副新和谐公社的景象。19世纪的空想社会主义者罗伯特·欧文带着不菲的身价在美洲试图建设一个和谐美好的新乡村,但失败了。褚时健却建成中国式新和谐公社。他为解决中国三农问题提供了很好的方法和样板:用工业化方法得到好产品,用管理得到好效益,农民获得高收入,农产品的附加值大幅提高。“褚橙”的净利润,好的几年达60%多,褚时健变成了亿万富翁。

当然,随着褚时健淡出管理和他现在的去世,褚橙走向如何,我并不乐观。这正是卓越管理者的意义所在,他们走了,事情就会变化。褚时健离开后,红塔衰落了,他去世后,褚橙也会衰落吗?

他不是你想象中的贪官

褚时健对云南,乃至对中国经济发展的贡献,实际上早已超出烟草行业。为了生产出好烟,需要很多辅料,当时辅料全靠进口——束丝、盘纸、滤棒等,更不说设备了。红塔起来后,褚时健直接推动了这些行业的国产化,拉动了一系列这些行业的发展,像珠海人恒纸业,多年来一直是中国造纸业的翘楚,而这是当年褚时健出资和德国技术合作的成果。今天人们可能难以想象,上世纪80年代末90年代初,中国那时候工业底子是多么薄弱,连卷烟纸都造不出来。正是像褚时健这样的先行者推动和带动,才有了后来风靡全球的中国制造。

上世纪90年代初,当时中国经济发展严重受制于电力不足,而“西电东送”当时尚是一个空概念。为了把烟草积累起来的资金用来发展电力,褚时健谋划良久,甚至去找当时的国务院总理,要西电东送政策。他希望由红塔出资,打破当时电力投资的独家垄断格局,在澜沧江进行13级水电开发。这13级电站,总电量是三峡电站的两倍,总成本不到三峡电站投资的一半。在取得一些政策支持之后,他们迅速进入电力领域,并在香港成立了一家拟议中的上市公司——云南电力。按褚时健的梦想,用这家公司连续投资10年,每年150亿左右,总投资1500亿左右。当计划完成时,这些水电站每年将贡献超过200亿利润(不含税收),也将真正发展出一个大产业,带富一方经济,尤其惠及当地农民。

多么美好的景象啊!惜乎,一个国有企业的企业家,最不该做的就是太多的梦。褚时健为13级水电站的开发开了很好的头,进行了前期的投资和开发,随着他入狱一切都改变了。现在的澜沧江水系发电由华能集团控股,但不应忘记它的早期推动者和开发者,也不应该忘记让当地农民分一杯羹,不至于让他们失地后生计无着落。

1986—1996那10年,是云南经济发展最快的10年,云南农民收入增长最快的10年。一个西部省份,90年代初期,云南财政收入竟然列中国第四位,北京当时财政收入不足100亿元,而云南却超过200亿元。这不能不说是褚时健对云南经济的贡献,当然,他贡献的大头是上缴了中央财政。

此外,他斥资修建的高速公路,是云南最早也是目前为止质量最好最赚钱的一条。他直接领导成立的红塔投资公司,控股参股上市公司数十家,涉及金融证券保险能源医疗等领域,净资产曾经高达一千多亿人民币,这是他为这个国家创造的又一笔财富。

他总是说,中国太穷,希望看到这块土地上财富越堆越多。

作为改革开放初期的闯将,很多今天看似理所当然的行为,那时却是踩地雷、闯禁区,比如,为了串换当时国内买不到的辅料,他被纪委以投机倒把处理过;因为提高了员工待遇和奖金,被税务部门处分过;为了给农民提高烟叶价格,违反了国家财税政策,被财政部警告过;为了引进先进设备,他采用“分拆引进”的方法绕过中央文件规定,被中央调查组调查过……,最后,他以贪腐罪被抓,这也是这些风险中的一部分。

他的很多行为处于高风险之中,他自己并非完全不知道。但是,如果没有这些闯将冒险前行,中国改革开放的局面又如何打开呢?

他的很多行为引发非议,比如串换,当时既无外汇、又无辅料,不串换就只有坐以待毙,而串换,不仅能解决这些问题,还扩大了品牌的市场占有率和知名度。褚时健看到了这一点,所以,即使在被纪委以“投机倒把”处分后,串换照做不误,而且规模越来越大,直到外汇分成。再如批烟,为什么批烟能赚钱,根源何在?为什么人家都跑来批红塔山而不是去批别的牌子?根源是国家故意压低香烟的调拨价,尤其是玉溪烟厂的香烟,这样其他品牌才有市场空间。如果都是相同的价格,其他品牌有机会吗?而如果红塔山调拨价高于同一等级的其他品牌,单品牌利润进一步增加,某些人甘心吗?而从褚的方面来说,国家只给这点指标,还用专卖管着,为了做大市场占有率,他只有往外批。

这些风险褚时健并非不知道,但是,为了做成一些事,他甘冒风险。

一个多该珍惜的企业家啊,他是中国改革开放的一个缩影。

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